乌迪·曼博曾经被雅虎公司赋予了一个名为“创新负责人”的职务，督促员工提交构想和方案，然后由创新委员会审查和批准，希望借此解决雅虎创新力度不够的问题。

有一次，他在工程师全体大会上发言后，他12岁的女儿对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，只为告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”

这个聪明的姑娘让他的父亲尴尬无比。很快，乌迪·曼博离开了雅虎，到了另一个地方，他发现这里对待创新的态度与他的女儿如出一辙。这里就是谷歌。

作为新时代最成功和最野心勃勃的企业之一，谷歌不仅依赖技术改变了世界，也创造了独特的企业管理方法。这本《重新定义公司：谷歌是如何运营的》由谷歌掌门人埃里克·施密特主笔，忠实地呈现了谷歌在管理上对传统企业管理的“反叛”。

施密特被请来担任谷歌CEO的时候，谷歌成立才3年，刚刚开始盈利。它的创始人是大名鼎鼎的拉里·佩奇和谢尔盖·布林——两位硅谷“极客”的代表，但被投资人认定并不适合管理一家公司。尤其是被称为“谷歌的乔布斯”的佩奇，拥有与乔布斯一样的技术痴迷和管理独裁，使得投资人不禁为这家公司的前景担忧。于是他们推荐了施密特，一位在硅谷颇受尊敬的科技企业打理人。

施密特一进谷歌，就受到了谷歌独特文化的冲击。比如说，在他以往的工作经历中，一份战略可靠、思路清晰、步骤明确的商业计划书，是企业必不可少的行动指南。但谷歌的两位创始人却直斥这是“做蠢事”，对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像在身体里移植一个与身体排斥的器官。谷歌需要什么？需要物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。

施密特很快就明白了：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。

谷歌的发展，就是由天才的工程师们推动的，他们被称为“创意精英”。创意精英不是单纯的工程师，需要同时具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。施密特认为，企业管理者最重要的工作就是招聘，找到这些创意精英来一起做事。

可是天才难管，这谁都知道。如果企业管理者在考虑怎么管理创意精英，那么你一开始就错了。

金钱和职位可能都不是他们最在意的。有创意的人厌恶被管束，他们不需要被布置任务，而需要有人提供空间。创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。

谷歌允许工程师们拿出20%的时间研究自己喜欢的项目，谷歌新闻、谷歌地图、谷歌邮箱等等，就是在这20%的时间诞生的。

所以，不要去管理他们，也不需要激励，未来企业最重要的功能是：赋能。给他们舒服的氛围和充分的条件，充分发挥他们的创造力，愉快地投入创造。管理者不再是高高在上的领导，而是为员工服务的。

施密特告诉科技公司的管理者们，如果你不知道往什么方向拓展企业的技术，就去看看公司里的创意精英吧，看看他们最近都在研究些什么。当我们越来越重视西装革履的时候，不要忘了实验室里的格子衫。

与苹果相比，谷歌更像是一个创造未来的公司，代表着这个用科技改变世界的时代。

可能来自两位创始人的基因，谷歌总是执迷于探索最前沿的技术，并且用于造福人类。它从网络搜索业务起家，现在正在创造无人驾驶汽车，并试图用热气球为尚未享受到宽带网络的50亿人带去互联网服务。谷歌去年重组后的母公司字母表（Alphabet），已经涵盖以所有26个字母开头的各类科技项目。

建立在技术基础上的创意源源不断喷涌而出，谷歌将其技术创新方式总结为“技术洞见”。简单来说，技术洞见就是准确认识到，自己拥有的技术能够转化成什么服务和商品？

创意精英身上的宝贵之处，就在于他们并非执迷于技术本身，眼睛总是看着这个世界。现实需求与科学技术结合的结果，就是深刻的技术洞见，以及随之而来的创新性产品。

谷歌最优秀的产品都是靠技术因素而非商业因素取得成功的，背后都有技术洞见作支撑。而那些没法用几句话阐明技术洞见的产品，很快自然都被淘汰了。

在我国“双创”企业蓬勃兴起的当下，这样一本书的引进可谓一个重要事件。它被称为“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作”，书中虽然多次引用德鲁克的真知灼见，其实处处挑战着德鲁克的管理哲学。

施密特就像一个诚恳的创业导师，简直要将谷歌运营的老底和盘托出，一如他们对待技术那样开放，洋溢着共同让世界更美好的情怀。

如果你绞尽脑汁设计企业的未来，仍感觉跟不上飞奔的时代，如果你自认为已经对员工关爱有加，却依然不断有人另谋高就，谷歌也许能告诉你该怎么办。

（作者：倪伟）