深化改革

总部机构调整:打响管控模式调整“第一枪”

来源:中国航天报  发布时间:2017-06-21

建设以战略管控为主的差异化管控模式,并明确将集团总部的功能定位为战略决策中心、资源配置中心、重大工程管理中心,承担顶层战略制定、政策制度建设、重大资源配置、重要人事任免、重大工程管理、监督体系构建六大核心职能。

航天科技集团总部部门调整示意图撤销4个部门

前不久,围绕国企改革的又一重磅文件落地——国务院办公厅转发《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》,明确要求调整优化国资监管职能,改进监管方式手段,着力提高国有资本效率,增强国有企业活力。

中国航天科技集团公司作为央企“排头兵”,多年来尤其是十八大以来,一直大力推进企业的全面深化改革。日前,集团公司公布《集团总部战略管控模式调整实施方案》,对总部部分机构与职能进行优化调整。一场酝酿已久的以战略管控为核心的改革就此在集团公司总部率先展开。

“十三五”是我国航天发展的战略机遇期,也是集团公司“推动航天强国建设、建成国际一流大型航天企业集团、成为国家科技创新排头兵”奋斗目标实现的关键期。

要“建成国际一流大型航天企业集团”,需要有一流的集团总部。“集团总部是引领整个集团公司改革发展的龙头,是策划集团公司实现跨越发展的‘司令部’,是谋划集团公司开创改革发展新局面的策源地。总部对集团的引领作用只能加强,不能削弱。”集团公司总经理、党组副书记吴燕生说,“因此,集团公司的管控模式调整要从总部这一核心入手。”

这是集团公司党组基于集团公司当前面临形势和未来发展需要而作出的决定。在新时期,全面深化改革、创新驱动发展、军民深度融合、“中国制造2025”等国家重大发展战略布局,要求集团公司不断适应外部环境变化,增强经营活力和发展动力。与此同时,企业的组织架构也要随着企业的规模和业务的发展而不断调整。

集团公司自成立至今,营业收入已从百亿元发展到2000亿元,总资产从300多亿元增长到接近4000亿元的规模。尤其是从2008年至今,集团公司及各成员单位的经济规模和盈利能力又有了显著提升,型号任务量也成倍增加,但在总部组织机构上仅进行过微调,这已与集团公司当前的经济规模和业务发展不相适应。集团公司对总部机构及其职能进行相应的匹配调整,可谓势在必行。

集团公司第六次工作会明确提出了要建成定位明确、界面清晰、运行高效、以战略管控为主的差异化管控模式,并明确将集团总部的功能定位为战略决策中心、资源配置中心、重大工程管理中心,承担顶层战略制定、政策制度建设、重大资源配置、重要人事任免、重大工程管理、监督体系构建六大核心职能。

按照第六次工作会部署,集团公司总部要从以行政性审批管理为主向管顶层战略决策、重大资源配置、重大工程管理等核心职能转变。这就要求集团公司总部的部门设置和管理职能要围绕战略管控模式和三大中心的功能定位、六大核心职能进行相应的优化调整。

随着全面深化改革的不断深入,国家有关部委对集团总部优化调整也作出专门部署。国资委明确提出,各中央企业要积极推进机构改革,合理设置集团公司和各管理层级的职能部门,减少机构重叠和职能交叉。

“我们集团总部的调整重点并不是简单地减机构、减人员,而是要更多地考虑怎么充分发挥总部干部员工的积极性和主观能动性,把想干事、能干事、干成事的人放到集团总部亟需加强的职能和岗位上来。”吴燕生表示。

实际上,集团公司的这次总部机构改革来得并不突然。

集团公司历届党组始终高度重视管控模式和组织设置的优化调整。自1999年7月1日成立以来,集团公司立足企业定位,不断推进从行政化管理模式向企业化管控模式转变,逐步建立完善适应市场经济要求的内部治理结构和管控体系。

集团公司先后对总部的机构设置及职能进行了约10次调整,有效地推动了各个方面的持续快速发展。其中,2008年的调整规模最大,涉及部门和处室最多,机构和人员增长最快。

集团公司新一届党组上任后,立即部署了集团公司管控模式优化调整工作。按照集团公司党组书记、董事长雷凡培的要求,集团公司开展了管控模式的先期研究,在2014年战略管理委员会上提出,“要建立以战略管控为主的差异化管控模式”。为推动工作落地,2014年底,集团公司成立了以总经理吴燕生为组长的集团公司管控模式调整专项工作推进组,全面启动有关工作。

2015年,集团公司借助外部咨询机构,对集团公司管控模式进行了系统诊断,通过对各层级领导干部上百人的调研访谈,又经过近1年的研究,形成了集团公司管控模式现状分析及设计思路报告,其主要观点和思路建议被纳入《集团公司全面深化改革指导意见》。

《意见》指出,集团公司应“通过强化战略闭环管理、提升集团总部配置资源能力、完善人力资源管控、推进财务集中管理、强化经营管理责任监督与问责、深化内部审计工作转型、构建基于统一平台的信息化经营管理体系和推动军民主业差异化管控,来调整优化管控模式”。

同年年底,集团公司第六次工作会明确了以调整优化管控模式为主线,全面推进各领域的改革创新工作。此次会议还明确了集团总部是推动管控模式调整的核心和关键,要以上率下推进管控模式优化调整。而这也标志着总部管控模式调整从设计阶段转入实施阶段。

2016年,集团公司有关部门用10个月左右的时间,系统研究梳理出总部30余项核心问题,主要归纳为战略管理闭环、资源统筹配置、国际化协同发展和解决其他职能重叠缺失四个方面。

2017年年初,集团公司管控模式调整专项工作推进组草拟了《集团总部战略管控模式调整实施方案》(简称《实施方案》),并先后两次征求党组领导意见,修改完善。5月底,党组审议并通过了该方案。

此次集团总部管控模式调整可以说是慎重决策、稳妥实施的一个过程。相关部门从改革的方向酝酿到调研、方案草拟,再到选择论证,前后经历3年多时间。最终,经深入研究讨论并多方征求意见,《实施方案》得以在今年6月形成并发布。

集团管控模式一般包括财务管控模式、战略管控模式和操作(运营)管控模式。根据外部咨询机构的调研建议,集团公司目前的业务呈现军民融合发展、民品相关多元发展的特点,不同业务的发展阶段和规模存在差异。同时,承担业务的法人主体有多重组织形式,“以把握战略方向、控制管理重点为主要特点的战略管控模式更加适合集团公司目前的业务特点”。

在《实施方案》中,集团公司管控模式调整工作的总体目标被确立为“到2020年,集团总部全面实现以战略管控为主的差异化管控模式”。

改革无法一蹴而就,需要积极稳妥地推进。此次《实施方案》内容只是集团公司管控模式调整工作的第一阶段,目的是通过调整使集团总部战略管控模式得以初步实现。

为了推进总部建成三大中心,有效行使六项核心职能,全面支撑集团公司战略目标实现,集团公司首先对总部进行了机构调整,主要是对涉及总部定位的战略管理闭环、资源统筹配置、国际化协同发展职能进行了部门设置的重新调整,撤销规划计划部、经营投资部、经济合作部、国际合作部,重组设立战略管理部、资产运营部、产业发展部、国际业务部4个部门。

其中,战略管理部被明确为推动战略管理闭环和全面深化改革的责任部门,主要着力在战略落地和全面深化改革上抓总。新部门名称中“管理”二字,体现了党组强调战略管理闭环和“一分部署、九分落实”的要求。

此外,资产运营部主要着力在提高资源统筹配置和主动配置能力上,产业发展部更加聚焦推动军民融合和产业发展,而国际业务部也将由以管理职能为主向业务发展和市场开拓职能转变。

集团公司总部的部分职能在《实施方案》中也得到了优化。其中,整合管理职能1项,明确牵头部门职能4项,明确牵头与配合部门职责6项。调整的10余项重叠缺失职能包括内控管理、物资采购、招投标、对外战略合作、商业航天、展览管理、党风廉政建设等。

例如,商业航天作为集团公司新的发展时期的重要任务,调整后,其职能将由宇航部牵头,并承担商业航天总体策划及项目论证与建设工作,项目建成后的运营服务管理职能由产业发展部承担。

值得一提的是,为进一步减少部门职责的重叠缺失、明确部门分工,此次调整按业务领域进一步明晰了总部各部门职责,统一采用“牵头”、“负责”和“承担”三个词对新职责予以描述。

“牵头”是指某部门对某领域工作负总体责任,并承办该领域的总体部署、分工安排和信息汇总等核心工作,但其中相关子项工作可按分工安排交由其他部门承担;“负责”是指某部门对某领域工作负总体责任,其计划、组织、协调、控制、监督等主体工作,原则上由该部门完成,其他相关部门按职能配合完成其要求的相关工作;“承担”是指具体承办某项业务或事项,并有义务向业务领域牵头或负责部门反馈掌握的相关情况。

与此同时,集团公司党组研究决定,撤销卫星应用处、离退休秘书处等5个合署办公处室。

管控模式优化调整是一项复杂的系统工程。“此次调整虽然只涉及集团总部的部分部门,但却是对总部的战略定位、职责分工、管理模式的一次系统性梳理和调整。”雷凡培在集团公司总部管控模式调整会议上强调,“总部机构调整仅仅是推动管控模式调整的开始,要真正实现调整的目标和任务,还需要总部各部门和各单位在后续工作中进一步跟进和落实。”

未来,集团公司将建立常态工作机制,不断优化完善调整方案,组织开展总部处室级职责细化、核心流程梳理等配套工作,实现平稳过渡。而此次调整后,负责总部职能管理的部门也将启动差异化管控方式调整研究,对于军民融合、商业航天、智能制造等重点发展任务,结合业务实际,进一步细化研究总部各部门职责的分解落实,完善工作机制。

“无论是集团总部还是各基层单位,都要以此次总部战略管控模式调整为契机,加大力度深化体制机制改革创新,紧紧围绕增强管控效力、激发经营活力、提升核心竞争力大力推进改革创新,为将集团公司早日建成国际一流大型航天企业集团而不懈努力。”雷凡培说。

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