波音也许是这个星球上与航空航天业永远无法分离的一个名字，如同一段基因代码植入在人类空天探索的DNA中。但即便是这样一家企业帝国，也是从家庭作坊起步，在发展壮大、濒临破产，再绝处逢生这样的轮回中，才逐渐成长为航空航天业的国际霸主。

纵观几乎与人类航空航天事业并肩同行的波音公司发展史，无论是其基业长青的秘诀、核心竞争力的保持，还是选人用人之道、战略管理运作等企业发展的关键问题，这本《波音——全球整合，集成飞翔》都有所涉及，秉持中立视角进行了阐述。

“赌博式”研发的智慧与勇气

1916年，威廉·波音创立了太平洋航空产品公司，借着第一次世界大战的东风，他顺利地掘到了第一桶金。但接着企业发展就如过山车一般：一战结束，政府订单骤减，波音只能靠零星的小订单存活；1925年，航空货运市场开放，促成了波音进军民用市场，但之后的一纸法案又将公司拆分，元气大伤。此后，波音经历了大萧条、二战时的崛起、战后的困境，直至在威廉·艾伦的带领下将主要业务由军用飞机转向民用飞机，并经过4次“赌博式”的开发——707、727、737、747喷气式客机——才稳固了在民用机市场上无可撼动的地位。

开发707这种喷气式民用客机，对波音来说风险是不言而喻的。二战之后，世界上还没有制造喷气式客机的先例。但律师出身的威廉·艾伦以独到的战略眼光看到了喷气式客机的市场前景。为了分散投资风险，707的原型机被设计成一款可扩展的双用机型——既能做空中加油机，也能做客机。空中加油机的市场前景非常明朗，因为美国政府购买这样的机型是迟早的事，在得到政府的支持后再更改成喷气式客机，风险就大大降低了。

最终，根据707原型机制造的空中加油机和喷气式客机双双取得成功，当时的《财富》将707客机评价为“航空史上的大胜利”。

1966年，在开发747这个直到2007年仍是全球载客量最大的民航客机时，波音面临的风险比之前任何项目都要大。研发资金大部分需要依赖银行贷款，连续17个月没有一份国内订单，公司随时会倒闭破产。波音的坚持，更显露出了智慧背后的勇气和毅力。

1996年兼并麦道后，波音成为世界最大的军民机生产商。进入21世纪，波音的业务涉及军机、民机、防御系统、发射系统、卫星、武器、信息及通信系统和培训服务等。“人们携手合作，树全球伟业，做航空航天领袖”成为波音全新的发展理念，这句话与波音百年的发展显然是一脉相承的。

基业长青的六大武器

波音近百年的基业长青之道可以概括为六大关键成功实践。

首先是敢于拓荒和冒险的战略品质。第一份航空邮件、第一架喷气式客机、第一位空中小姐、第一架超大型喷气式客机等航空史上诸多“第一”都来自波音。反观其竞争者道格拉斯公司，在波音初探喷气客机707的市场时，他们就不敢冒险，等待波音的研发结果，以借此确定可行性；之后，在波音研制747时，道格拉斯仍在等待，使得与波音的差距越来越大，最终被其收购。

其次是眼光长远的战略规划，波音公司的核心理念便是“投资未来，做航空工业的先驱”。1950年代以来，707、

727、737和747的研发都是倾尽全力，甚至靠借贷筹资，为的就是始终引领航空业的发展方向。在与空客的竞争中波音再次投入巨资，耗时

7年多研制成功首架超长航程中型客机——787梦想飞机。支撑战略实现的，是一个系统的且具备升级能力的技术开发体系。波音的技术开发体系以研发能够成熟应用于市场的技术为核心，由4个不间断的过程组成：探索、决定、开发和应用。探索过程解决的是“市场需要什么”以及“哪些市场需求是可能实现的”这类问题，决定过程要审查并确定一个最佳的投资组合，开发过程旨在运用最佳的项目管理方法实施确定下来的研发项目，应用过程则将技术充分运用到实际业务之中。

波音的全球化、多层次集成的生产模式常常被引为全球化和数字化制造时代到来的经典范例。如今，波音正在探索一种革命性的生产模式，将与供应商之间“按图生产”的简单买卖关系转变为在各个层次上“设计并生产”的合作伙伴关系，自身则集中精力于其核心竞争力——设计和系统集成。787的生产深刻体现了这种生产模式，共有约70%的部分外包给日本、韩国、中国、加拿大、意大利、英国、法国、澳大利亚等国的供应商们。

员工参与、变革和赞誉的企业文化是波音着力构建的企业生态。“人”被波音视为其永恒不变的竞争优势。波音奉行员工参与经营管理决策的原则，从公司章程到车间管理都尊重基层员工的意见。为了充分发掘和利用人的竞争优势，波音公司通过“内部晋升为主，严苛标准化”的选人之策、“激发培养促变者”的育人之道和“营造赞誉企业文化”的留人之术进行系统的员工管理。

“精益+”思想是波音独创的一种持续提高生产率的方法，该思想的核心在于削减浪费、节约资源和提升企业竞争力。在波音工作的每个员工，都需要思考在生产中能节省多少资金，以及如何一次性把事情做好。

通过这本书，读者能深入地了解波音公司在技术研发和管理模式等方面的过人之处，这些模式也是在波音在百年发展中总结、优化并固化下来的。当我们的很多企业仍然在靠粗放的资源投入、低成本的劳动力、对产业链的价值压榨、垄断或行政干预等方式获得竞争优势的时候，放眼这个越来越开放的全球化市场，这样的企业显然是“肥胖而不强壮”的。

作者在书中并没有对波音的管理实践作过多的评论，而是把这样的思考和判断留给了读者，在我们推进“两个工程”之际，标杆企业的成功实践对我们是有很大启发意义的。

（作者：吴翔）